对于疫情下的美团而言，这究竟是最好的时间，还是最坏的时间?
我们并不想无聊的引用《双城记》的开头，我们只是一度困惑于看到的两个美团，一个在财报之中，一个在财报之外。
在财报之中，这无疑是最好的美团。根据美团点评2019年全年财报，美团营收达到975.3亿元，增长49.5%。利润方面，美团在2019年实现扭亏，净利润为14.6亿元。
但是在财报之外，我们又看到不同面孔的美团。
在餐饮圈，因为美团从2018年起逐步提升外卖佣金，针对美团的抱怨甚至公开抗议已屡见不鲜。疫情加剧了这个矛盾。
4月10日，广东餐饮企业集体致函美团，指其涉嫌垄断定价，要求其“取消独家合作等垄断性条款，并减免外卖服务佣金5%以上”。此前重庆、河南等地餐饮行业，已爆发了类似呼声。四川南充市火锅协会甚至选择直接将美团举报了，称美团是“杀鸡取卵”。问题的核心争议是，美团外卖佣金上涨至20%以上(各地执行的佣金水平略有不同)。
佣金问题其实是外卖常年的争议话题，抽佣高商户赚不到钱，抽佣低外卖平台连运营成本都覆盖不了。这次受疫情影响，餐饮商户纷纷闭店，外卖流量成为最后一根救命稻草。而美团令广大餐饮商户的处境“雪上加霜”的规定是：如果商家同时入驻美团、饿了么，则佣金可能达到30%。言下之意，你自己看着办。
不可否认的是，虽然大家对美团有很多怨言，但是很多人又需要美团。包括本次虎嗅采访到的美团平台相关商家，他们即使苦不堪言，仍不敢与美团撕破脸，害怕被美团打压报复，失去这个平台的流量。因为美团作为一个超级平台，已经维系了太多人的生计和投资。
但，本文想探讨的核心议题正是——作为中国的第四大互联网公司(上市时的市值)，美团当得起“平台”定位，但当得起“生态”二字吗?
时至今日，打开美团App，你除了点外卖，还可以看电影、订酒店、买药、订机票……从平台的角度，这是一个非常成功的Food+Platform模式。正如王兴所愿。
从平台进化的角度，美团无疑是聪明的。最早的平台型商业模型，就是信息撮合模式，平台方靠广告营销或者收取佣金赚钱。但是历史一再证明，简单的信息撮合模式无法长久。从餐饮外卖业来看，美团敏锐的意识到，在商户—用户—履约三个环节中，只有真正掌握了履约环节，才能掌握行业话语权。从这一点来说，美团、滴滴、菜鸟都有异曲同工之妙，虽然他们“运输”的分别是盒饭、客人、包裹，但是他们都不约而同地牢牢把握了一个要素：运力(或者叫运力调度)。
这个把信息撮合模式由轻转重的过程，可以确保美团在相当长的时间内粮草充足，财务漂亮。但是问题是，平台还不能成为一个互联网大公司的进化终点，这个终点应该叫做“生态”。
商业历史也一再证明，凡是不能进化到生态级别的平台，要么会被更垂直化的小生态瓦解，要么会被更大的生态降维打击。生态方面最好的例子之一，应该是苹果iPhone带来的App与制造业的生态繁荣。此外，在消费零售业，麦当劳(如夏晖)、沃尔玛、宝洁(如宝供)都依靠强大的供应商体系帮助很多中国本土企业完成了蜕变，成长为出色的行业龙头。
而美团呢?它为本地生活的诸多商家到底带去了多少能助其升级转型的“能量”，还是只是“流量”?
一位非常熟悉美团但不愿透露姓名的业内人士对虎嗅指出，“在本地生活上，美团还没形成完整流畅的生态，阿里的生态也处于早期。”
在它发2019财报、疫情却扑面而来的当口，外界感到的是：美团的盈利能力正在提升，却“生态炎凉”。
平台强势：为餐饮雪上加霜
为什么我们说美团是平台而不是生态?首先我们要看的是，它作为一家互联网公司的流量基础和策略。
美团已是本地生活服务领域的巨头，这点毋庸置疑。“美团线下是真的强，这个强还真不是一次营销或一个策略能解决的。”业内人士王洋(化名)认为，本地生活的竞争核心仍是中国未规模化的餐饮小店铺，而美团骑手和商户组成的商户端形成了明显优势。
疫期期间，表现出人意料的业务是美团买菜和美团闪购组成的日用品零售配送业务，日递送单量达2400万。二者都是基于外卖配送平台的新业务，由此也可见美团在本地生活服务领域的根基。
美团本地生活涉及的业务很多，酒旅到店的高毛利板块一直是美团利润的主要来源。其模式可以理解为，酒旅到店给外卖供氧，外卖带来的高频流量拉动高利润业务。
从消费需求诞生到消费决策以及最终线下消费的整个过程，美团通过重资产的O2O，将用户流量围拦在自己的平台内。
“美团实际上是一个流量分发平台，商户获得多少流量取决于美团，美团也可以从源头上断流。”王洋认为，这是享受美团流量的代价。
当美团不向用户展示某些商户时，仅依靠自然搜索，这些商户订单量会出现大幅下滑。此外，美团还可以通过调整搜索名单排列与用户端配送距离对商户进行限流。“排序有的是竞价产品，有的是自然个案产品，但是个案产品可以进行人工干预。”王洋告诉虎嗅，调整商家的接单范围，一般是针对商家违规的惩罚措施，比如把接单范围从五公里缩减到三公里。
在这次“声讨”美团收佣过高的浪潮中，出面的大多是餐饮协会组织。鲜有单个餐饮企业敢于跳出来指责美团，更没有选择直接下线以拒绝涨佣——这皆源于美团对于商户的强势地位，而当下又是中国餐饮业最困难的时节，它们离不开美团。
美团财报发布之前，亚洲餐饮联盟在其公众号上撰文，根据美团2019三季报指出，即使外卖订单增加3倍(实际达不到此增幅，因为平台在极速上线新商家，增量会被更多瓜分)，餐饮企业营业额恢复到60%，但扣减平台佣金服务费和满减营销费等30%-40%，实际收入最多也只是原销售额的42%。而且餐饮企业还需要再承担线下的房租和人工等各项费用，势必还是会亏损。
“该出来做面子事情的时候，却变本加厉地涨佣，不知道美团是怎么想的。”有业内人士对美团直接批评道。
针对美团提出的扶持商家的措施，山东省级餐饮协会发布的《关于强烈呼吁外卖平台全面降费的公开信》中还指出，美团提出的疫情期间给予新品牌商家3%-5%的优惠，实则是针对新客户，也是一种拉新手段，对原有商家并无优惠。
面对餐饮业的怨声载道，也有舆论根据美团提供的信息认为，美团的佣金是“取之于民，用之于民”。
美团2019年财报公布后，根据美团财报新闻稿撰写的媒体报道中，出现很多这样的标题(下图)：
一些行业大V也撰文为美团辩护，他们称，美团的抽佣是拿去支付骑手的费用了。但事实上，美团的外卖小哥，很多不是由美团来发工资的，而是统一由“供应商”雇佣管理，美团只是给供应商支付“采购费用”。一位骑手供应商代表吴刚(化名)对虎嗅表示：“说美团抽佣收来的钱用来给骑手这个有点扯，美团的骑手是我们供应商的啊!”
业内人士指出，把佣金和骑手成本混为一谈，是美团偷换了概念，“比如我送一单20块钱和送一单100块钱 ，作为骑手，我这一单的收入是一样的。但是美团抽取佣金是按照交易额的百分比提成的。”美团骑手供应商对虎嗅表示，换句话说，骑手成本只和平台上订单数量的多少有关，而佣金才和交易金额(客单价)高低有关。
疫情加重骑手这一群体的生存压力，各地隔离措施也为其复工增加了困难。但供应商并未享受到供不应求下价值上涨的待遇。
“大家现在压力都很大，我们是两边受气，有时候美团强制要求我们保证骑手待遇，但是又给我们降价(采购价)。”吴刚告诉虎嗅，这中间的损失，都由供应商自己承担。且美团在疫期给商家的补贴，钱只能存在美团账户里继续消费。“餐饮业现在这么辛苦困难，美团却对平台上的商户没有支持，这一点应该是行业公认的。”
北京国贸地区一家歇业转让的餐厅
为什么美团不能体谅一下餐饮业和供应商?
虎嗅研究总监Eastland撰文指出过，美团外卖2018年送60亿单，每单只赚8分钱净利润。而毛利率为13.8%;2019年，这一数字大大改善，美团外卖毛利率上升5个点至18.7%。每单赚钱超过1块钱(2019年全年总计87.22亿单，外卖毛利润额102.33亿元，平均1.17元/单)。这其中，佣金大幅增长的贡献不可忽视。有媒体(财报看公司)指出，2019年美团的佣金收入为655.3亿元，同比增长39.4%，美团将佣金的增长，在财报中解释为“主要是交易金额，特別是餐饮外卖业务的交易金額大幅增加”。但是，2019年美团餐饮外卖业务的交易金额，同比增长38.9%，还是略低于佣金收入的增幅，这意味着的，佣金的抽成比例有所增加。
但是2020年，中小餐饮店有不少熬不过疫情倒闭的，这意味着，整个外卖业的中小商家基数在变小。
这里特别要指出的是，即使是平台模式，除了佣金(平台使用费+技术服务费+配送服务费)，美团外卖业务也还有在线广告营销收入和其他服务收入，只是从占比看，后两者无法与佣金收入相提并论。2019年三者的贡献分别为，496.5亿元、51亿元和9282万元。所以佣金收入是美团外卖的大头。
而且，当这个平台所能聚集的人数越多，美团也会变得越发强势。
平台之困：见顶的流量
餐饮企业压力大，美团自己压力也不小。
美团的流量增速在逐渐放缓。
进入2019年后，美团年度活跃商家数趋于稳定。截至2019第四季度，美团活跃商家为620万家，环比增加30万，交易用户4.505亿人，环比增加3.37%。
王兴认为，基于中国人一日三餐的需求，外卖市场渗透率不高，因此市场空间巨大。结合近年中国互联网化程度加快的情况，外卖的商户和用户增速理应加速。
但事实上，美团在商户端和用户端的增长，都已显露疲态。(如下图)
图片来自虎嗅Pro
2019年四个季度，美团活跃商家数环比增速分别为0、1.72%、0以及5.08%。刨除第一季度和第三季度的外卖淡季影响，美团2019年第二季度与第四季度对应的2018年的活跃商家数，增速则分别为13.33%和5.45%。
活跃商家数增速放缓的同时，交易用户数开始稳定在缓慢增长状态下。(如下图)
图片来自虎嗅Pro
2019年四个季度，美团交易用户分别为2.85%、2.62%、3.12%、3.37%，对比2018年四个季度交易用户增速5.27%、9.55%、7.12%、4.73%，即使刨除第二季度收购美团新增用户带来的交易增量，美团2019年的交易用户数增速下滑趋势依然明显。
在美团2019年业绩电话会上，CFO 陈少晖透露了更多美团当下的困境。
“2月的单量受到很大影响，是往年正常水平的一半，2月末起情况有所改善，但是整个季度的单量还比较低。”他表示，新冠疫情在国内爆发于1月末，与春节假期重合，美团的外卖单量也同步下降。
往常，春节之后外卖会快速恢复，如今大量餐馆被迫或自愿暂停营业，消费者对公共区域卫生仍保持谨慎态度，餐饮业复苏变得极为复杂。原本的白领市场也因复工后严格的用餐规定受到影响。
陈少晖还透露，到店、酒店和旅游业务表现更差。“外卖在2月至少还有交易，但是到店堂食在2月基本没有订单，因此2月的交易量、营业收入和广告收入都出现大幅下降。其他到店服务，如美容、婚庆等恢复得也很缓慢。”
有分析师提出第二季度情况是否会变好，陈少晖称美团内部的看法更为保守。新冠在全球范围内流行带来的巨大不确定性，会使酒店行业今年一整年都面临巨大挑战。
在这种情况下，餐饮业的佣金贡献显得格外重要，它几乎是美团当下惟一强势的现金流入。众所周知，美团以外卖为核心流量入口， 以充电宝、共享单车等业务为流量补充，以酒旅、到店业务为毛利保证;同时美团还在金融、投资和大数据业务上进行一些前瞻性的布局。
疫情给美团最大的影响是，除了外卖，上述若干业务板块几成“荒岛”，美团多元化布局的业务，并未显现出抗御风险的效应。
从平台到生态，有多难
按照Food+Platform逻辑，“吃”理应是核心。但是近年来我们却不断看到美团“与吃无关”的布局，比如共享单车，比如共享充电宝。原因也不难理解，核心还是为了流量。
所谓的平台，核心是靠流量和规模的交易挣钱，因此流量越大越好。
所谓的生态，一方面是指其不同业务板块之间能够组成一个有机互补的整体，从而产生新的生命力;另一方面是指生态搭建方能够给生态参与者赋能，帮助其成长。请注意，和平台不同的是，生态的搭建方除了制订框架规则，还要搭建生态文化。
在2020年，本地生活领域一个重要的变化是支付宝入局。新冠疫情让中国的数字化生活被迫提前到来，本地生活服务成为大众普遍需求。大概美团也没想到，阿里能靠“老天送来的机会” 重新发起攻势。对于虎嗅关于本地生活竞争态势的采访需求，美团一位高管在微信对虎嗅表示，不予置评。
虎嗅也向多位采访对象提出了相同的问题，为什么在美团还算成功的情况下，阿里系仍旧能够强势入局，这个市场究竟还有什么机会?比较一致的答案就是，这个市场的数字化赋能刚刚开始，美团执迷于平台和流量思维，这让阿里系看到了机会。
3月26日开始，广西、浙江等省份宣布发放消费券，通过支付宝领取。其中，南京发放消费券5000万元，杭州发放消费券16.8亿元。消费券固定支付宝上，意味着平台获得了大量的本地消费者，这对饿了么的商户支持作用显而易见。
为刺激消费，美团也与沈阳、南京、深圳等地方政府联合推出了“安心消费节”，预计发放超过两千万的消费券，拉动用户消费。但在支付宝数亿级的阵仗下，美团在资金与资源上的劣势显露无疑。
支付宝生级成为阿里本地生活服务的承载平台，饿了么口碑只是其中需求的供应方之一。阿里要整合生态中的资源给本地生活”供养“，美团的超级平台即将与阿里的超级生态正面交锋。
从用户端来看，美团有足够多的商家和消费场景，在商户端，美团的流量大，平台上的订单多，成为吸引商家的点。即使美团的佣金比例高过饿了么，如果美团有更多独家资源，订单量还是有保证的。
但是，支付宝早已不再是一个单纯的支付工具。每天上支付宝的人当中，有60%的人是为了缴纳水电煤气费等生活服务。自2017年饿了么口碑接入支付宝，就获得了后者的导流入口。2019年，饿了么口碑通过支付宝获得的用户，占其新增用户50%。
3月9日，支付宝改版升级，首页从应用功能盒变成变成了信息流，以往不到两屏的页面现在变成三屏，“外卖到家”“超值团购”“每日必抢”以大面积展示进行强化，而支付宝的金融功能和栏目被最大可能压缩。
通过信息流强化展示本地生活优惠信息，能够逐渐培养用户使用支付宝进行本地生活服务消费的习惯。比如支付的时候领到相关券，或是支付宝精准分发的关联产品推荐，都能引导用户消费。这与固定在首页首行的服务功能形成服务找人的逻辑，解决用户没有主动搜索服务的问题。
事实上，支付宝为饿了么带来的最重要的资源，是其完善的金融基础设施和大商户资源。从商户端的金融信贷支持比如网商银行，到用户端的支付、消费分期功能，都是对本地消费的一种促进。
尤其是商户端的支持，对资金储备少的小微商家来说，在疫情期间获得资金等同于救命。而疫情之下，最有能力恢复经营的大商户接入支付宝，也会让用户对平台产生好感，增加使用粘性。(这一点与美团形成鲜明对比，美团通过App ，确实实现了C端不同业务板块之间的流量共享，不过C端共享了流量，B端却没有协同。)
缩小流量差距，只是阿里本地生活打法的第一步。更重要的是，阿里从电商起家，其围绕商流及其服务(物流、金融)做了一套完整的布局。而且阿里也是新零售的倡导者，以生鲜为核心切入点解决“吃”的问题，早在2017年，零售+餐饮已经成为新零售的一个尝试方向。
当美团热衷于多线布局时，业界却惊奇的发现，美团对于生鲜这个吃的“前置”产业却几乎无动于衷。虽然尝试了小象生鲜、美团买菜，也只是“试一试”。有分析师问道，管理层提到了零售业务的增长，包括像买菜的业务，美团对于食杂零售以及未来买菜的战略是怎么样的呢?美团高层回答说，“我们认为这个业务目前的开展对于我们企业的整体方向是不会有太大的影响的。”他还表示，“说到我们在疫情期间这些业务贡献的话，我想这种业务的这种增长，在疫情过后可能不会持续下去。”
或许在美团看来，餐饮的近亲——零售业务远不如酒旅那么重要。与此同时，有商家向虎嗅反应，支付宝介入后，他们不仅可以接饿了么的订单，也可以接阿里平台其他业务板块比如淘鲜达的订单。在疫情期间，生鲜与餐饮业务的联动渐成趋势。由于堂食生意萧条，很多餐饮企业被迫在门店门口卖菜，而很多生鲜零售平台则借机与餐饮企业合作，推出半成品。
餐饮行业的数字化赋能战局刚刚开始，无论是前端的排队叫号、订单管理系统，还是后端的供应链管理系统，都有大量需求。 美团点评发布的《中国餐饮报告2019》也提到，目前餐饮的线上化水平只有10%左右。
美团希望，通过自己的RMS(餐厅管理系统)帮助餐饮商家数字化升级。
现阶段来看，投资和系统植入是美团餐饮赋能的两个抓手。根据的报道，2018年，美团就从SAAS收银系统开始切入，希望帮助餐厅线上线下一体化。一度引发市场价格战。在2018年，美团RMS的活跃商户数已经超过30万。
另一方面，根据不完全统计，从2015年起，美团在整合餐饮业上下游方面投资案例涉及餐饮数据、室内定位、软硬件等众多领域，屏芯科技、智慧图、奥琦玮、等公司都被纳入美团版图。在餐饮供应链上，美团最近投资了望家欢;除此之外美团还投资了喜茶等知名茶饮品牌。
但很多外卖平台上的中小商家由于门店规模有限，不涉及供应链的问题，只有采购需求(美团也孵化了快驴等业务，但进展甚缓)，所以在整个餐饮供应链的数字化需求上，无法垂直切入很深。可以说是前门好进，后门难出。另外，部分小餐饮企业有培训需求，但是餐饮业培训需求个性化很强，平台反而不容易吃透，目前更多是行业垂直媒体在做。
2019年1月，美团黑珍珠餐厅指南发布，共有309家餐厅得钻。黑珍珠提供精品餐饮(又叫高端餐饮)榜单，被看作是美团从主攻中小商家向高端餐饮店的转变的标志。不过，从数字化的角度看，餐厅客单价高低与公司的数字化意愿未必有对应关系。一般来说，餐饮企业连锁化的程度越强，数字化改造的动力越强。
如果参照阿里的数字化我们会发现，数字化布局最难的其实不是卖系统，而是先搭建好数字化的“基础设施”。这些需要长年累月的持续投入，和多业务单元的紧密协同、共生发展。这些基础设施才能形成复用，效率越来越高。
但是已经是上市公司的美团，面对定期财务报表的压力，还能有信心做大手笔的数字化基建投入吗?
3月底，美团公有云宣布即将在今年5月停止服务，结束为期五年的运营。美团云于2012年孵化，这块业务启动于美团上市之前，增加了美团作为科技公司的色彩。高光时期2017年用户数超四万。从运营时长来看，公有云显然不是那种“试一试就放弃”的业务，而此次美团云停服，也意味着美团在重要领域的一次探索失败。
虎嗅了解到，美团云将转为自己内部使用，严格来说并没有关闭。但是云业务投入比较大，而美团云的量级和互联网巨头的云业务相比，差距仍旧比较大。此外，美团的餐饮外卖业务大多数还是线下履约、客单价也较低，中小长尾商家也没有什么动力去做数字化对接。这也不同于电商业务的云需求。“帮中小商家赚钱不难，赚他们的钱很难。”一位知情人士总结说。
美团没想好
外界看到，美团对新业务多采用跟随战术，少有独创。有分析人士指出，“美团很少有内部孵化的产品，外界知道的只有榛果民宿，但表现不是很好。”业内人士王洋(化名)觉得，这是美团没有配备应有的人才梯度的表现。“不过，王兴本人正处于当打之年，也能理解。”
此外，从美团的历年的投资布局来看，其跟随性布局较多，很多业务都是试一试。比如打车、松鼠便利，不行就快速砍掉。
这种快速试错在互联网圈，也无可厚非。“试一试的意思，可能意味着没有想好，缺少底层商业逻辑的架构。”业内人士称。比如美团早期投资了餐饮软件公司而没有自己做。
但是另一方面，习惯“试一试”的此类公司，往往是机会主义者。而机会主义者最大的隐患是，对于自己的核心关注不够。当然，王兴在接受《晚点》采访时曾经说过，太多人关注边界，而不关注核心。言下之意，美团自然是没有忘记自己的核心的。
我们以单车为例尝试分析一下。
2018年4月，美团官宣收购摩拜时，王兴称摩拜为美团生态的重要组成部分。他认为单车是城市三公里出行最便捷的工具，将成为美团到店、到家、旅行场景的最佳连接，既能让用户在美团消费实现完整闭环，又能丰富用户的消费场景。
而时任美团点评高级副总裁的王慧文觉得，单车能赚钱但价值不大。美团买摩拜是基于战略角度，需要摩拜的整个生态系统、用户和数据。“它不但会增加我们的用户，也会增加数据。”在王慧文看来，单车几乎是个完美的生意，不仅高频刚需，且流量来自线下自带曝光，基本不需要营销成本。
单车的日常出行交通工具属性与到店联系尚可理解，但连接旅游场景着实牵强。现阶段，美团单车的作用更接近于王慧文的线下引流与营销。王兴也改口称“单车能够提高交叉销售的可能性”。
但是，在美团的诸多布局中，除了餐饮外卖可以算是刚需外(消费频次有保证)，很多业务都是选择性需求，比如美团最近重启的共享充电宝项目。因此，让一个强需求业务拉动这么多弱需求或者非刚需的业务，实在是要累死外卖军团了。
一位受访者评价说，“如果王兴是想把流量用活，将生态和策略后置，也说得通。而另一个可能是，王兴自己其并没有思考过，美团的终极形态是怎样的。”
他还指出，王兴本人行动力很强，这也带给了美团执行力很强的基因。“从目前美团的业务围绕着吃喝玩乐进行，但核心业务间的关联度并不紧密。”在该业内人看来，这与创始人性格有关，“王兴本来就是一个有攻击性的人，这种攻击性使他天然适合攻城掠地。但攻下城池的管理与串联，至少是外界目前所看不到的。”
而现阶段。王兴要考虑的事情很多，在财报分析师电话会上，他透露了美团2020年的工作重点：
外卖业务，将着重履约方面的技术。“为了实现2025年日订单1亿的目标，美团需要更好的配送系统。”也就是说，美团将会在骑手运力分配技术上砸钱。
酒旅业务，将着重满足高质量商家的需求，扩大服务规模，积极配合供给方的数字化需求。
新业务上会继续投入，尤其是市场规模大，提供巨大价值的业务。具体包括要在今年内把共享单车所有旧车换成新车。
从美团的发展看，王兴也是一路打出来的，无论是千团大战，还是后来的美团和大众点评的争夺。但是，在王兴过去所经历的战争中，大多数是看得见的战争，有明确的对手，也有明确的需要攻打的山头和要争取的人群，比如打车市场的滴滴(对手)，外卖市场的商户(平台合作者)。
但是未来，王兴可能会遇到更多看不见的战争，对手甚至是无形的，阵地(山头)也是模糊的。这种局面或许是他从未遇到的。
比如佣金这件事，反对美团的人，算不算是美团的对手和敌人?这其实是人心向背问题。再比如，供应链这件事，无论在餐饮、生鲜还是物流领域，其实大家都是自己和自己比赛。当没有对手做对标的时候，美团是否舍得花大笔资金去投入供应链基础建设?
从这个意义上来说，饿了么是美团的对手，但是阿里也并不是王兴的对手。
不知道没有对手的王兴，是否会更加聚焦核心?这个核心又是什么?
